Plan Do Check Act

Plan-Do-Check-Act

Een belangrijk element in een continue verbeteringsproces is een continue cyclus van plannen, uitvoeren, verifiëren en bijstellen. De uitdaging is om deze cyclus herhaaldelijk te blijven uitvoeren, zodat de zin voor kwaliteitsverbetering een continue gegeven wordt.

De indeling van deze stappen zijn de stappen zoals aanwezig in de wetenschappelijke methode: het formuleren van een hypothese, het uitvoeren van een experiment, en het evalueren van de resultaten (om de hypothese juist of fout te verklaren). Deze Plan – Do – Check – Act cyclus (PDCA) is gekend als de kwaliteitscirkel van Deming. PDCA vormt de basis voor continue verbetering en is een element van lean productie.

Scrum als ontwikkelingsraamwerk voor complexe producten heeft zijn origine in lean productie (lean thinking). Het artikel (The New New Product Development Game) spreekt over “incrementele verbeteringen”.

Hoe “Plan – Do – Check – Act” zichtbaar maken in een team?

Continue reading →

Celebration grid – Management 3.0

“Insanity is doing something over and over again and expecting a different result.”

Insanity is doing something over and over again and expecting a different result. If you evaluate objectively what you’re doing – over and over again – and you’re not satisfied with the output – why would you keep repeating it? Humans are creatures of habit and routine. If you’d like to change something in your routine, you should focus on small and incremental changes. How does this work in groups of people? At home… , at work? We would like to improve our behavior and practices, but the daily routine often prevents us.

Continue reading →

Displaying a sprint planning using a Gantt chart

Displaying a sprint planning using a Gantt chart

Gantt charts have been invented and developed by Henry Gantt in the 1910s. These charts became more widely used by the US military during the Word War I. Project managers typically use Gantt charts to visualize the project planning, it visually shows the start and end date of tasks, plus any dependencies. A Gantt chart greatly visualizes how project phases or tasks are to be executed in consecutive order – of course certain tasks or group of tasks can be executed in parallel.

My eyes hurt when I see project manager visualizing an incremental and iterative project using a Gant chart.

It looks like this:

gant chart

What do we see?

  • Iterations have a fixed duration (by definition)
  • When iteration A ends, iteration B starts (by definition)
  • The schedule pre-defines X number of iterations (unknown by definition – unless you need to meet a fixed deadline)

It gets worse when the project pre-defines the scope of each iteration – clearly not the intention. The team (together with the product owner) defines and selects the content of the iteration (sprint) during the sprint planning; the team will define the tasks to achieve and construct those items.

I believe the common preference by the community and teams is to visualize tasks and dependency using a visual board (on all levels: team, release …) and burn-down charts as information radar to communicate progress.

I stumbled upon this article entitled “How to use Gantt charts for your agile project”.

Do you use Gant charts in your projects?

Daily (stand-up) status meeting = GIFTS

Daily (stand-up) status meeting = GIFTS

Een dagelijkse status meeting maakt inherent deel uit van het Scrum framework. Ook zonder toepassing van Scrum, is een dagelijkse status meeting heel nuttig. Andere benamingen voor de status meeting zijn: “huddle meeting”, of kortweg: “daily”, of “stand-up”. In het Scrum framework is de officiële benaming: “Daily Scrum

De objectieven van een dergelijke dagelijkse meeting zijn het bespreken van:

  • De stand van zaken van het werk
  • Verbetering van het team
  • Communicatie in het team bevorderen

Kenmerken van een dergelijke meeting:

  • Frequentie: dagelijks (dat is de gewoonte)
  • Tijdstip: wat past voor iedereen in het team (op zich in het tijdstip niet zo belangrijk, dit kan elk moment van de dag – zolang iedereen aanwezig kan zijn)
  • Duur: maximum 15 minuten is een goede duur tijd. Het is belangrijk dat de deelnemers niet afdwalen naar het vertellen van een verhaal, of het bespreken van oplossingen. Te lange conversaties of het langdradig vertellen, moet men op een vriendelijke manier een halt toe roepen. Het verduidelijken van een vraag of onderwerp kan natuurlijk wel. Het feit dat mensen blijven rechtstaan, zorgt er voor dat er blijvende aandacht is en de voorziene tijd beter respecteert. Een facilitator kan in het oog houden dat de meeting telkens tijdig start en eindigt.
  • Locatie: zo dicht mogelijk bij de locatie van het team (indien er mensen op afstand participeren – kies een vergader locatie met de noodzakelijke communicatie middelen: tele-conferencing, video conferencing)
  • Wie neemt er deel? Iedereen van het team. Iedereen is verondersteld spreken. Een facilitator kan in het oog houden dat iedereen aanwezig is in de meeting. Een facilitator kan aanduiden wie er spreekt, of we passen een sequentiële spreekvolgorde toe, of een random spreekvolgorde (vb. door een balletje rond te gooien). Een random spreekvolgorde verhoogt de aandacht van de aanwezigen 🙂 en maakt het leuker.

Er zijn vele interessante technieken – tips & tricks om een dagelijkse status meeting levendig te houden; een interessant artikel hierover is dit: “It’s not just standing up

Een volgend acroniem is leuk om de essentie van een dagelijkse status meeting te vertellen:

G I F T S

Good start

De meeting is een goed begin voor het team – een goed begin van de dag – uiteraard als de meeting ’s morgens plaatsvindt :-). De meeting mag geen dagelijkse sleur worden of het aframmelen van de status. De meeting dient energie te geven! Een boost om de dag te beginnen en nieuw inzichten in te behandelen problemen of taken.

Improvement

De doelstelling is verbetering. Verbetering van het werk dat het team levert, verbetering van het functioneren van het team zelf. Het zeggen van problemen, zonder effectief naar oplossingen te zoeken heeft weinig meerwaarde.

Focus

Focus op het werk, niet zozeer de mensen. De doelstelling is om de status van het werk te (gedane werk / werk nog te doen) bespreken, niet te focussen op de activiteiten van elk individu.

Team

De status meeting is een meeting voor het team om zichzelf te informeren en beter te organiseren, het is absoluut geen rapporteringsmeeting! Vermijd dat een manager de meeting als een rapporteringstool gebruikt.

Status

We bespreken de status van het werk en eventuele problemen of belangrijke zaken. Dit wordt typisch gedaan door het beantwoorden van 3 vragen per individu:

  1. Wat heb ik gisteren gedaan?
  2. Wat wil ik vandaag doen?
  3. Wat zijn de problemen die ik heb die me belemmeren om mijn werk te doen / taken af te handelen?

Een suggestie is om team members eerst de 3e vraag i.v.m. problemen te laten beantwoorden – zodanig dat hier voldoende aandacht aan gegeven wordt.

Visueel board

Een aanrader (must-have) is een board om zaken visueel bij te houden. In zijn eenvoudigste vorm maken we een “improvement board”, die de besproken problemen lijst. Vervolgens dient het board om bij elke status meeting de problemen te herhalen en te zien of er voortgang is voor een oplossing.

Een andere vorm is een planning / taken board. In dit geval zal het board alle taken weergeven met hun huidige status en eventuele problemen.

Voor het opmaken van een taken board, verwijs ik naar dit artikel met voorbeeld.

Schneider’s Organisatie cultuur Model

Schneiders Cultuur Model

The Reengineering Alternative: A plan for making your current culture work -- William E. Scheider (2000)

The Reengineering Alternative A plan for making your current culture work — William E. Scheider (2000)

Schneiders Cultuur Model

Definitie van een cultuur: “de manier waarop we werken om succesvol te zijn”

Essentieel zijn er 4 basis organisatie culturen:

  1. Controle: “We zijn succesvol door het krijgen en behouden van controle”
  2. Competentie: “We zijn succesvol door de beste te zijn” (expertise)
  3. Cultivatie: “We zijn succesvol door mensen die onze visie uitvoeren”
  4. Samenwerking: “We zijn succesvol door samen te werken”

Over 2 assen

  • X as: mensen georiënteerd –> tot –> organisatie georiënteerd
  • Y as: mogelijkheden georiënteerd –> tot –> realiteit georiënteerd
Schneider Culture Model

Schneider Culture Model – http://agilitrix.com/wp-content/uploads/2011/03/Schneider-Culture-Model.jpg

  • Elke cultuur heeft zijn typische kenmerken, elke cultuur heeft zijn sterke en zwakke punten.
  • Er zijn geen goede of slechte culturen – elke organisatie heeft een bepaalde basis cultuur.
  • De basis cultuur kan verschillen per niveau: de organisatie, een departement, een team.
  • Om een organisatie cultuur te veranderen, moet men eerste de bestaande cultuur ten gronde begrijpen en vanuit die cultuur de veranderingen initiëren.
  • Forceer geen nieuwe cultuur.
  • Culturen die zich naast mekaar (in horizontale of verticale richtingen) positioneren zijn meer compatibel voor een overgang.
  • Vraag een groep mensen om hun cultuur te bepalen op basis van een vragenlijst. Vraag zowel interne als externe mensen hun oordeel over de cultuur. Bij externen vraag zowel naar hun eigen cultuur als de cultuur bij de klant / het project. Informeer naar de opinie over de sterken en zwakten van een bepaalde cultuur.

Hulpmiddelen:

Incrementele Persona’s

Incrementele Persona’s

[Definitie Wikipedia]

Een persona is een archetype van een gebruiker, ofwel een karakterisering van een bepaald type van gebruiker. Persona’s worden veel gebruikt bij het gebruiksvriendelijk maken van IT-oplossingen, en dan met name van de gebruikersinterface ervan.

[Oorsprong]

Alan Cooper, was de eerste die er over sprak in zijn boek The Inmates are Running the Asylum. In dat boek werd onder meer besproken hoe persona’s kunnen worden aangemaakt, gebruikt en toegepast.

[Inhoud van een user persona]

Inhoudelijk beschrijven we een persona met volgende gegevens:

  • Naam (en een gezicht, foto)
  • Demografie (bv. geslacht, leeftijd, relatie, gezinssituatie, locatie, financiële situatie)
  • Gedrag
  • Noden en doelstellingen

Voorbeeld van een uitgebreide user persona layout

User persona – 10 elementen http://www.ux-lady.com

[Set & forget persona]

Een “set & forget” persona is een persona die men aan het begin van het project of onderzoek definieert, maar daarna nooit meer actualiseert. Het gebeurt dat men veel effort (tijd en geld) spendeert aan het onderzoeken, analyseren en definiëren van verschillende persona’s, maar dat dit slechts éénmalig is. Het probleem hierin is dat de persona’s ook groeien naarmate het project (en het product) evolueert. Een set & forget persona wordt gedefinieerd, maar daarna niet effectief toegepast tijdens de ontwikkeling van het product om te testen of het voldoet aan de noden van de persona’s.

[Incrementele persona’s]

  1. Definieer een basis voor een persona (een interessante techniek hierbij is een empathie map)
  2. Verfijn de persona inhoudelijk naarmate het project vordert en we meer inzicht verkrijgen in noden
  3. Heraligneer zodat alle project participanten hetzelfde begrip hebben

Thanks to Adrian Howard for his talk regarding incremental personas at Lean UX