Gerard Endenburg

Sociocratie – een inleiding

Wat is sociocratie?

Sociocratie is een organisatie bestuursvorm die uitgaat van gelijkwaardigheid van individuen. De naam komt van de Latijnse en Griekse woorden socius=medemens en kratein=regeren, en betekent zoveel als de medemens regeert.

Sociocratie doet aan ‘democratie’ denken, wat we kennen van onze democratische samenleving, en democratisch verkozen politieke partijen. In een democratie met stemming via meerderheid worden beslissingen en keuzes gemaakt op basis van een meerderheidsstem.

Sociocratie is een dynamische organisatie- en besluitvormingsmethode die gelijkwaardigheid versterkt door verschillen (ongelijkheid) net ruimte te geven.

Wat is de historiek van sociocratie?

Sociocratie is niet nieuw. Reeds in de 19e en 20e eeuw werd sociocratie toegepast als bestuursvorm. Wat wel interessant is voor ons dat voornamelijk in Nederland, de grondleggers actief waren: Kees Boeke en daarna Gerard Endenburg. Endenburg paste sociocratie toe in zijn bedrijf “Endenburg Elektrotechniek”. Het fijne is als je meer wilt leren over het ontstaan en de ontwikkeling van sociocratie je het originele boek in het Nederlands kan zoeken. Gerard Endenburg is op leeftijd maar nog steeds actief in de Sociocratisch Centrum Nederland bij de verspreiding van de Sociocratische Kringorganisatie methode.

Boek:

Endenburg, dr ing. G.: Sociocratie, het organiseren van de besluitvorming, Eburon, Delft, 2002 ( 250 pag.).

Vanwaar de interesse?

We weten allen dat beslissingen nemen in organisaties met uitgebreide structuren vaak gebukt gaat onder:

  • Een gebrek aan transparantie over het waarom en hoe van beslissingen
  • Een zekere traagheid in het nemen van beslissingen

In het huidige decennia zijn we heel erg op zoek naar alternatieve organisatie-structuren sturingsmethoden. Traditioneel gestructureerde organisaties zijn vandaag nog steeds het toneel van management methodes uit een vorige eeuw (vb. Taylorisme) en een aanpak om werknemers te controleren (Theory X) gebaseerd op het toepassen van een stick & carrot (extrinsiek beloonde motivatie).

Boeken zoals ‘Reinventing Organisations’ (Frederik Laloux, een Belg) hebben het nadenken over alternatieve organisatievormen en beleidsvoering opnieuw op de kaart gebracht. Naarmate je meer leest over dit, leer je dat de voorbeelden van dergelijke organisaties niet nieuw zijn, ook niet de onderliggende modellen van sociale, evolutionaire en organisationele psychologie – zoals Spiral Dynamics (Don Beck) en Integraal theorie (Theory of Everything) (Ken Wilber).

Hoe kan sociocratie ons helpen?

Wel, eerst en vooral kan je redeneren: laat ons organisaties simpeler maken qua structuur (lees: vlakker, minder management lagen), zodat beslissingen op een efficiëntere manier genomen kunnen worden. Op zich is dat een goed voorstel, maar dat garandeert uiteraard niet dat genomen beslissingen gedragen zullen zijn en/of dat beslissingsprocessen sneller zullen verlopen.

Met sociocratie kan men een besluitvorming structuur toevoegen aan een (bestaande) (hiërarchische) lijnstructuur van een organisatie. De beleidsbepalende structuur is gebaseerd op gelijkwaardigheid in de besluitvorming en een gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle organisatiedeelnemers voor het bepalen en realiseren van de organisatiedoelstellingen.

Sinds 2015 is sociocratie tevens verbonden met agile / lean gedachtegoed en agile wijze van samenwerking, door het werk van James Priest en Bernhard Bockelbrink, gepubliceerd als “Sociocracy 3.0”. De Sociocratische Kringorganisatie methode is een ‘lege’ methode wat betreft technieken voor productontwikkeling en samenwerking. Organisaties en teams met een voorkeur voor agile en lean manier van werken vinden aansluitingen bij de principes en methodes van sociocratie.

Joy at Work, how to lead

  1. When given the opportunity to use our ability to reason, make decisions, and take responsibility for our actions, we experience joy at work.
  2. The purpose of business is not to maximize profits for shareholders but to steward our resources to serve the world in an economically sustainable way.
  3. Attempt to create the most fun workplace in the history of the world.
  4. Eliminate management, organization charts, job descriptions, and hourly wages.
  5. Fairness means treating everybody differently.
  6. Principles and values must guide all decisions.
  7. Put other stakeholders (shareholders, customers, suppliers, etc) equal to or above yourself.
  8. Everyone must get advice before making a decision. If you don’t seek advice, “you’re fired.”
  9. A “good” decision should make all the stakeholders unhappy because no individual or group got all they wanted.
  10. Lead with passion, humility, and love.

Zelfsturing, heelheid en een evolutief doel

Agile?

Overgenomen van: Hadrian’s Agile Wall

#Agile, #Holacracy, #Sociocracy, #Teal en #Cyan Organisaties

Wanneer we het Agile Manifesto lezen herkennen we, weliswaar op een andere schaal (product teams in plaats van organisaties), veel van de principes die in het boek “Reinventing Organisaties” ook voorkomen:

  • Zelfsturing: “Individuals and interactions over processes and tools” en we hoeven niet uit te leggen dat zelfsturende, liefst multi-functionele teams één van de fundamenten is van agile werken.
  • Heelheid past ook volledig in het statement “Individuals and interactions over processes and tools“. Het is juist de bedoeling van in een open sfeer en een omgeving van vertrouwen te werken tussen de business, de product owner en het team analisten, ontwikkelaars, designers, testers en support team. Agile stimuleert iedereen om bij de minste twijfel over iets of indien er verbetering mogelijk is, dit ook te melden. Deze vertrouwvolle omgeving brengt ons ook dichter bij ons innerlijke zelf, zonder dat we een rol moeten spelen. Zoals wanneer de junior ontwikkelaar geen opmerking durft geven aan de ervaren technische architect of de onervaren tester die een fout gevonden heeft in de analyse en dit niet durft te melden aan de senior analist. Agile werkt enkel in een sfeer van transparantie, openheid, respect en vertrouwen. Zonder dat kan je niet naar deze nieuwe vorm van samenwerking groeien. Niet alle voorwaarden moet van in het begin ingevuld zijn, maar de intentie om er te willen geraken is onontbeerlijk.
  • Evolutief doel komt perfect overeen met “Responding to change over following a plan“. Geen up-front analyses meer en dan in silo’s dit ontwikkelen, testen en uitrollen. Geen vastgespijkerd plan maar experimenteren, feedback verzamelen en waar nodig aanpassen.

Het is ook veel gemakkelijker om stap per stap dit nieuwe denken toe te passen binnen teams, maar indien het top management zich hierin niet kan vinden blijft het zeer moeilijk om dit ingang te laten vinden in je organisatie.