Agile coach

What is an agile coach?

The true value of coaching, however, is to build the capability of the existing team. Rather than making choices for the team, the coach provides guidance about the choices available, perhaps making recommendations, and encouraging them to consider the options and choose their actions. The coach teaches the team about techniques or tools that increase their available choices. The coach offers observations about the team’s activities, and helps the team make it’s own observations and reflect on them. The coach helps the team articulate the results it wants, and generate courses of action to achieve those results. The coach partners with the team on the coaching process, but allows the team to exercise its own judgement about the software development practice. The coach does not become a member of the team, but endeavors to wean the team off of the need to consult with the coach on a regular basis.

Source: http://scrumology.com/guest-post-what-is-an-agile-coach/

Scrum Scaled for Large Projects and Organizational Initiatives

Ken Schwaber’s point of view on scaling Scrum. With a smile I’ve read Ken’s comment: “Lately, we have watched with amusement and then growing concern as the methodologists have rolled megaprocesses they assert are the silver-bullets to scaling.”

Growing concern, I must concur. As well, I experience how organisations are struggling and seeking how to scale scrum. Recently, Gunther presented the issue at #atbru (Agile tour Brussels) in his talk “Empirical management explored”.

My observations:
* Organisations not yet able to decently organize Scrum at team level, should not embark on a journey to scale Scrum beyond that team level.
* If such organisations do attempt to scale Scrum, they will scale dysfunctions.
* Organisations still stuck in the classic management paradigm are steer-less seeking to get product creation organised in an incremental and iterative way, still mixing it with many waterfall practices (predictive long-term project planning, absurd guesstimates, lack of transparency, …). On the way, they end up with a self-defined framework; mixing it all up.

The bottom line is:
* Invest wisely to get organized to transform your teams to Scrum
* Invest wisely to maximize Scrum at team level, and next with multiple teams, and next with multiple products > this subsequent growing approach is the sound approach to scale
* Live and breathe the Scrum Stance and agile values
> Invest in people and teams
> Manage and plan based upon real metrics and evidence
> Focus on business value

Scrum Scaled for Large Projects and Organizational Initiatives

Schneider’s Organisatie cultuur Model

Schneiders Cultuur Model

The Reengineering Alternative: A plan for making your current culture work -- William E. Scheider (2000)

The Reengineering Alternative A plan for making your current culture work — William E. Scheider (2000)

Schneiders Cultuur Model

Definitie van een cultuur: “de manier waarop we werken om succesvol te zijn”

Essentieel zijn er 4 basis organisatie culturen:

  1. Controle: “We zijn succesvol door het krijgen en behouden van controle”
  2. Competentie: “We zijn succesvol door de beste te zijn” (expertise)
  3. Cultivatie: “We zijn succesvol door mensen die onze visie uitvoeren”
  4. Samenwerking: “We zijn succesvol door samen te werken”

Over 2 assen

  • X as: mensen georiënteerd –> tot –> organisatie georiënteerd
  • Y as: mogelijkheden georiënteerd –> tot –> realiteit georiënteerd
Schneider Culture Model

Schneider Culture Model – http://agilitrix.com/wp-content/uploads/2011/03/Schneider-Culture-Model.jpg

  • Elke cultuur heeft zijn typische kenmerken, elke cultuur heeft zijn sterke en zwakke punten.
  • Er zijn geen goede of slechte culturen – elke organisatie heeft een bepaalde basis cultuur.
  • De basis cultuur kan verschillen per niveau: de organisatie, een departement, een team.
  • Om een organisatie cultuur te veranderen, moet men eerste de bestaande cultuur ten gronde begrijpen en vanuit die cultuur de veranderingen initiëren.
  • Forceer geen nieuwe cultuur.
  • Culturen die zich naast mekaar (in horizontale of verticale richtingen) positioneren zijn meer compatibel voor een overgang.
  • Vraag een groep mensen om hun cultuur te bepalen op basis van een vragenlijst. Vraag zowel interne als externe mensen hun oordeel over de cultuur. Bij externen vraag zowel naar hun eigen cultuur als de cultuur bij de klant / het project. Informeer naar de opinie over de sterken en zwakten van een bepaalde cultuur.

Hulpmiddelen:

Incrementele Persona’s

Incrementele Persona’s

[Definitie Wikipedia]

Een persona is een archetype van een gebruiker, ofwel een karakterisering van een bepaald type van gebruiker. Persona’s worden veel gebruikt bij het gebruiksvriendelijk maken van IT-oplossingen, en dan met name van de gebruikersinterface ervan.

[Oorsprong]

Alan Cooper, was de eerste die er over sprak in zijn boek The Inmates are Running the Asylum. In dat boek werd onder meer besproken hoe persona’s kunnen worden aangemaakt, gebruikt en toegepast.

[Inhoud van een user persona]

Inhoudelijk beschrijven we een persona met volgende gegevens:

  • Naam (en een gezicht, foto)
  • Demografie (bv. geslacht, leeftijd, relatie, gezinssituatie, locatie, financiële situatie)
  • Gedrag
  • Noden en doelstellingen

Voorbeeld van een uitgebreide user persona layout

User persona – 10 elementen http://www.ux-lady.com

[Set & forget persona]

Een “set & forget” persona is een persona die men aan het begin van het project of onderzoek definieert, maar daarna nooit meer actualiseert. Het gebeurt dat men veel effort (tijd en geld) spendeert aan het onderzoeken, analyseren en definiëren van verschillende persona’s, maar dat dit slechts éénmalig is. Het probleem hierin is dat de persona’s ook groeien naarmate het project (en het product) evolueert. Een set & forget persona wordt gedefinieerd, maar daarna niet effectief toegepast tijdens de ontwikkeling van het product om te testen of het voldoet aan de noden van de persona’s.

[Incrementele persona’s]

  1. Definieer een basis voor een persona (een interessante techniek hierbij is een empathie map)
  2. Verfijn de persona inhoudelijk naarmate het project vordert en we meer inzicht verkrijgen in noden
  3. Heraligneer zodat alle project participanten hetzelfde begrip hebben

Thanks to Adrian Howard for his talk regarding incremental personas at Lean UX